Écrit par Laurence Audette-Lagueux, directrice générale de Garage&co, avec la contribution de Nicholas Nadeau, Co-founder & CTO d’Onix et président du C.A. de Garage&co
Dans les dernières semaines, j’ai eu plusieurs conversations avec des personnes qui ont intégré l’écosystème startup à peu près à la même époque que moi, soit vers 2015, et qui se sont depuis dispersées dans différentes villes, différents secteurs et différents emplois. Nous avons tous commencé de la même manière, en tant qu’animateurs de communauté dans des espaces de coworking, sur des canaux Slack et lors de meetups où personne n’était payé pour organiser. Nos conversations revenaient toujours au même point : le mouvement populaire dans lequel nous avons grandi a toujours de l’importance, et à certains égards, il en a même davantage aujourd’hui qu’à l’époque où nous le vivions.
Ces conversations revenaient sans cesse sur ce que l’on ressentait alors. La pizza était froide, la bière à température ambiante, et la salle était quand même pleine, parce que nous adorions écouter les founders raconter leurs échecs et regarder les ingénieurs présenter des bidouillages qui n’avaient aucune chance de fonctionner. Nous étions ambitieux et nous nous amusions, et ces deux réalités ne nous semblaient nullement contradictoires à l’époque. Nous étions venus pour les gens et nous sommes restés pour cette sensation de faire partie de quelque chose qui se construisait en temps réel, grâce à l’effort collectif de toutes les personnes présentes dans la salle.
L'IA NE PEUT PAS REMPLACER LA SÉRENDIPITÉ
J’ai partagé ces conversations à Nicholas Nadeau, notre nouveau président de notre conseil d'administration chez Garage&co. Comme il avait lui aussi passé ces mêmes années à créer des entreprises hardtech et à développer les communautés qui les entourent, l'idée d’écrire cet article est survenue assez rapidement. quelques minutes.
Ce que nous essayons de comprendre depuis, c'est pourquoi ce sentiment est devenu si difficile à trouver, et ce qu'il faut pour le recréer. La question semble d’autant plus urgente aujourd’hui que l’IA est capable de répondre à la plupart des questions techniques qu’un founder posait autrefois lors d’un meetup. Parce que ce qu’offrait une salle remplie de monde n’a jamais vraiment été l’information; c’était la rencontre fortuite, le futur cofondateur, l’investisseur qui se trouvait justement près de la machine à café.
En bref, le savoir s’est déplacé en ligne, mais le hasard fortuit des rencontres est resté exactement là où il a toujours été, dans les communautés
Une communauté, c’est un sentiment d’appartenance
Deux livres que j’ai lus cet été m’ont permis de mieux mettre des mots sur ce que dégageaient ces pièces, et c’est aussi grâce à eux que cet essai voit le jour.
Le premier est Community: The Structure of Belonging (2008) de Peter Block. Ce dernier soutient que l’appartenance revêt deux sens à la fois : on appartient à une communauté comme on appartient à une famille, c’est-à-dire qu’on en fait partie intégrante; et, on y appartient comme on appartient à une coopérative, c’est-à-dire qu’on en détient une part et que cette propriété nous impose des obligations. Une communauté devient réelle, selon Block, dès l’instant où ses membres cessent de consommer une expérience produite par quelqu’un d’autre et commencent à agir en tant que propriétaires de cette chose elle-même, et ce changement s’opère au sein de petits groupes, autour de tables où chacun s’exprime : « le petit groupe est l’unité de transformation », écrit-il.
Le deuxième ouvrage est un classique : Startup Communities (2012) de Brad Feld, celui-là même qui a su transformer cette intuition en mécanismes propres à un écosystème. Sa « thèse de Boulder » soutient que les entrepreneurs doivent diriger la communauté, que l’engagement doit s’étendre sur au moins vingt ans, que la porte doit rester ouverte à toute personne souhaitant y participer, et, enfin, que l’ensemble des acteurs – fondateurs, mentors, investisseurs, employés, prestataires de services, pouvoirs publics – doit s’y investir ensemble. En le lisant cet été, mon souvenir n’a cessé d’atténuer un détail : les groupes que je connaissais étaient animés par ceux qui avaient le plus envie de faire partie de quelque chose, c’est-à-dire aussi souvent des codeurs, des animateurs communautaires, des premiers employés et des passionnés de technologie que des fondateurs. Ces personnes s’étaient engagées d’abord pour le sentiment d’appartenance et avaient découvert les raisons commerciales par la suite. C’est sur la question de l’échéancier que Feld me semble avoir le plus raison. Vingt ans, c’est exactement le type d’horizon qu’une communauté mérite, et c’est un horizon que l’on ne peut maintenir que si l’on prend plaisir à faire perdurer le projet.
Paul Graham complète le tableau du point de vue interne à une entreprise : les startups se développent en faisant des choses qui ne sont pas évolutives, et construire la communauté initiale autour de son travail en fait partie. Le produit le plus durable de Y Combinator est son réseau d’anciens participants, et ce qui alimente ce réseau, c’est une norme culturelle selon laquelle les fondateurs s’entraident gratuitement, en partant du principe que quelqu’un les aidera à son tour plus tard.
Les founders en hardtech ont besoin d’une communauté
(peut-être plus encore qu’en software?)
Quiconque lance une compagnie en software peut développer son projet seule plus longtemps qu’elle ne le devrait, mais quelqu’un qui se lance dans un projet en hardware se heurte très vite à des limites, et les raisons sont d’ordre pratique. Les délais dans le secteur du hardtech s’étendent de 2 à 10 ans entre le prototype et la première série de production. Au cours de cette période, un fondateur devra passer par 3 à 8 itérations de prototypes, franchir 2 ou 3 étapes réglementaires décisives et faire face à au moins une crise de la chaîne d’approvisionnement qui ne figurait sur la feuille de route de personne. En trois ans, je n’ai jamais vu un fondateur résoudre seul l’un de ces problèmes. Ces problèmes se sont résolus en appelant quelqu’un qui a déjà vécu une situation similaire, et cette personne répond à l’appel parce que vous étiez assis l’un à côté de l’autre lors d’un meetup deux ans plus tôt.
Nick a vécu cela chez 1X, où les robots humanoïdes étaient une idée marginale bien avant de devenir un secteur d’activité, et où l’équipe continuait malgré tout à se rendre à divers événements (à Silicon Valley Robotics, à l’IIT en Italie, à l’ETH Zurich) car c’est en reliant les rares communautés existantes qu’une idée marginale trouvait ses pairs. Cet effet est amplifié par la difficulté du travail technique, la longueur des délais et la rareté des pairs publics dans un secteur donné, ce qui revient à dire que ce sont les fondateurs d’entreprises en hardtech qui ont le plus besoin d’une communauté.
Si la communauté n'existe pas, créez-la
La leçon la plus difficile que nous ayons apprise au sujet de la communauté, c'est que l'espace dont vous avez besoin n'existe généralement pas encore, et qu'il apparaît lorsque quelqu'un décide de le créer, plutôt que lorsque cela découle d'une stratégie.
Nous aspirons à un sentiment d’appartenance, et nous devons retrouver le chemin de la création
Montréal revendique le titre de première ville d’Amérique du Nord en matière d’apprentissage profond, et de bons meetups techniques viennent étayer cette affirmation, qu’il s’agisse de Python, des AI Tinkerers, de React ou de l’IA générative. Aucun d’entre eux, cependant, ne mettait les fondateurs sur scène face à des investisseurs dans le seul but capitaliste d’aider les start-ups en IA en phase de démarrage à lever des fonds. Nick et ses co-organisateurs ont donc créé l’AI Salon à Montréal pour répondre précisément à ce besoin, et en moins d’un an, celui-ci est devenu l’un des plus grands rassemblements technologiques mensuels du Canada. Le jour où il ne comblera plus un véritable besoin, ils changeront de cap ou y mettront fin.
Nous avons appliqué la même stratégie dans le domaine de la « hardtech » avec les Hardtech Innovators Meetups, notre rencontre dédiée au matériel informatique, qui a rassemblé 350 participants. Nous avons créé ces espaces parce que nous voulions y être nous-mêmes, et le plaisir fait partie intégrante de leur conception plutôt que d’en être un simple élément décoratif, car seul un rassemblement auquel les gens aiment participer peut survivre sur une période de vingt ans. Les communautés qui se développent sont celles de niche, construites autour d’une mission que les gens considèrent comme digne d’y consacrer des années, et plus cette mission est grande, plus le cercle des personnes qui se rassemblent autour d’elle est large.
Une communauté développée avec soin est un avantage concurrentiel sous-estimé
La même logique s’applique en interne, envers vos propres clients, utilisateurs et premiers adeptes. Créer une communauté autour de votre produit est l’un des avantages concurrentiels les plus sous-estimés dans le secteur des technologies de pointe, et nous encourageons nos fondateurs à s’y atteler dès le début, d’abord comme méthode de recherche, puis, bien loin derrière, comme tactique marketing. Nous agissons ainsi car les 50 à 200 premières personnes suffisamment motivées pour rejoindre un canal Slack ou se rendre à un meetup vous diront quoi développer, vous présenteront vos premiers clients pilotes et rédigeront les lettres de recommandation les plus convaincantes qu’un investisseur puisse exiger lorsque vous lèverez enfin des fonds.
Nick a pu constater cela de l’intérieur chez AON3D, où les conversations les plus précieuses avaient lieu sur des forums consacrés à la fabrication additive, où des ingénieurs passionnés échangeaient gratuitement leurs notes tandis que des entreprises achetaient des imprimantes 3D industrielles pour fabriquer des pièces destinées à la Station spatiale internationale et à la Lune. L’entreprise s’est développée en devenant le pont entre ces deux mondes.
Les fondateurs partent parfois du principe que leur produit est trop technique, trop B2B ou trop de niche pour créer une communauté, mais notre expérience montre le contraire : les spécialistes ont moins d’endroits où se retrouver et s’accrochent d’autant plus à ceux qui existent. Les fondateurs d’entreprises de technologies médicales que nous avons accompagnés et qui ont su créer des communautés discrètes regroupant des cliniciens, des experts en réglementation et des précurseurs ont plusieurs années d’avance sur ceux qui ne l’ont pas fait. Au fil du temps, le produit s’améliore, le cycle de vente se raccourcit et la levée de fonds commence à ressembler davantage à une course de fond qu’à une ascension.
Ce que ça signifie pour les founders
Trouvez la communauté déjà active dans votre ville ou votre secteur et participez-y au moins une fois par trimestre. Et quand vous y allez, apportez à chaque fois quelque chose d’utile. Les communautés récompensent ceux et celles qui contribuent et oublient les personnes se contentent de consommer. Et prenez note que les lieux qui méritent que vous y passiez vos soirées ressemblent à de petites tables.
Construisez la communauté autour de votre produit avant même de penser que vous en avez besoin. Commencez avec 10 personnes, gérez-la comme vous géreriez un comité consultatif sérieux, avec une cadence claire, des échanges honnêtes et sans aucune dimension marketing, et accordez-lui 12 à 18 mois pour se développer parallèlement au produit.
Préservez délibérément l’aspect ludique. Fixez des objectifs commerciaux ambitieux pour votre entreprise, et laissez la communauté se réunir pour le simple plaisir d’être ensemble, car une soirée est réussie lorsque les gens aiment y participer.